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  梁小民:企管有规律无模式 中国特色管理需提升和改变
 
时间:2009-09-20 
  

 

  人物简介

  

[经济学家访谈]梁小民:中国特色管理需提升和改变
 

 

  梁小民 经济学家。1943年出生于山西。北京大学经济学硕士,1994年在美国康奈尔大学学习、研究;曾任教于北京大学,北京商学院。现任国务院特邀监察员,国家价格指导委员会委员、国家社科基金与国家自然科学基金专家评委、北京市社科基金评委,清华大学、南开大学等多所院校兼职教授,享受国务院特殊津贴。

  ●谈中国式管理

  所谓中国式管理的特色,就是遵循经济规律,从中国的国情和现期的特点,以及历史传统等因素出发,运用不同的方法。忽略了这一点,再好的规律也不能发挥作用。

  ●谈制度与文化

  对企业来说,制度是至关重要的,不可能仅仅凭文化就能起作用。我主张,要重视各种文化传统,但不能把文化的作用扩大化。没有一套制度,文化就没有什么作用。

  ●谈中国家族企业

  对于中国的家族企业来说,继承是一个很关键的问题,你可以让儿子继承财产,但不能让他继承经营管理,经营管理还是要惟贤任用。这与中国人的观念有关。因此,中国的家族企业必须转变成一个普通的社会企业,按照规章、法则运行。

  能逮着耗子的猫就是好猫

  记者:中国式管理的实质和内涵是什么?

  梁小民:我应该这样说一个原则,企业管理有规律而无模式。所谓有规律就是说它有一些共同的规律是必须遵守的,但是没有一个可以具体仿效的模式。这个规律怎么用,完全取决于当时、当地的实际情况。什么叫中国式管理呢?也就是说,遵循的还是世界共同的一些经济规律,但是做的时候要从我们中国的实际(而且不同的地方还要从不同的实际)出发。比如,激励机制是一种共同规律,资方尊重员工的经济利益,从企业内部对不同员工的利益进行协调。

  国外对于高层管理人员运用的是期权,美国70%的企业都采取的是股票期权制度,高科技上市公司几乎90%以上都是股票期权。这种措施为什么很见效呢?应该说它有它的条件。一个条件是由于它的股市比较完善和市场化,股票价格的变动能比较准确地反映企业赢利的状况。在市场经济情况下,企业是完全独立的,企业经营的好坏很大程度上取决于高管人员的努力。我们从《谁说大象不能跳舞》中可以看到,郭士纳确实为IBM的复兴付出了很多精力,采取了很多别出心裁的方法。

  但是,中国的股市不能反映企业的赢利情况,尤其是一些赢利状况好的国企,大概和高管没有多大的关系,和政府给予它的一些特殊政策和行政性垄断地位是相关的。这种情况下,给它股票期权既不公正也不合理,激励措施就改为年薪制等等。

  所谓中国式管理的特色,就是遵循经济规律,从中国的国情和现期的特点,以及历史传统等因素出发,运用不同的方法。忽略了这一点,再好的规律也不能发挥作用。

  因此,中国式管理不仅与外国不一样,而且,不同的企业也不一样。比如,国有企业的激励机制,在差距上就不宜拉得过大,因为它是过去的传统所延续下来的。但是民营企业就可以拉得大一点,一个人在国营企业和民营企业的身价就不一样。所以,经济学家弗里德曼说,经济学原理其实很简单,关键是如何把这些原理运用到现实中去。如果把这句话运用到企业管理上,也很合适。

  记者:这也就是说,运用是一个非常关键的问题,比如,联想找到了它自己的管理模式,别的企业可能就不适用了。那么,可否理解为适合你的就是最好的?

  梁小民:可以这样说。

  管理也可以用“猫论”来评价,不管黑猫白猫,逮着耗子的就是好猫。有效果就是好的,而且,有效果的方法随着情况变化要不断调整,也就是“与时俱进”。美国、欧洲、日本、韩国的企业管理都不一样,只要企业做好了,就都是成功的。而这个成功的背后,都遵循了一些很基本的规律。这个规律用什么方法去实现,各国并不一样。

  没有制度,文化就没有什么作用

  记者:台湾的一些管理专家注重挖掘中国传统文化中的一些资源,那么你认为在企业管理中,文化起到了哪些作用?

  梁小民:刚才我已经说到企业管理要顾及到当前的现实以及历史传统,文化就属于历史传统的一部分。企业文化在西方和中国都很受重视。包括西南航空、沃尔玛等都有自己的企业文化。应该说,企业文化对于企业的经营管理、效率的提高有非常重要的作用。中国的传统有两方面,一方面,中国长期是一个封建社会,有一些传统必须抛弃,比如人治。中国几千年来都是人治,这一点体现在企业里,很多企业家都是采用人治的方法。人治的特点是,这个人正确,企业就兴旺发达;这个人犯错误,企业就倒霉。这样的话,企业就要受人的影响了。而企业管理就是要从人治转向法治,也就是说,决策和管理都要制度化,个人的作用必须在这个框架里发挥,不能越过这个框架。像这样的传统,今天就必须抛弃。

  另一方面,在企业管理中不一定非要强调儒教、道教和佛教,中国的传统文化里面有一些共通的东西。这个东西,对企业来说可能是宝贵的,比如说诚信。儒家讲“民无信而不立”,实际上道家也讲诚信。诚信这个传统现在对于企业来说也是非常重要的。

  记者:比如,晋商就是以诚信为本的。

  梁小民:晋商应该说是非常成功的,他们的这个文化传统就是诚信。你想,晋商做票号的时候,人家把大把的真金白银给了你,换回一个纸条,如果你不诚信,谁给你真金白银?晋商的诚信来自中国传统文化,但又不是光有这个文化就能实现的,文化从根本上来说必须由制度来保证,起关键作用的是制度而不是文化。

  保证晋商诚信的原因有两个:一个是当时的历史环境,第二个就是企业的制度。所谓历史环境,就是当时在山西这个地方,一个人没有其他的职业好选择。你考科举,不一定能考上;你种地,肯定富不起来,而且你要当地主才行。所以,能在票号工作已经很不容易了,一旦票号把你开除,你就没地方好去,这种环境就逼着你必须诚信。此外,晋商为了保证诚信,它制定了很多制度。比如在激励方面,开给你的钱比较多,让你觉得,诚信得到了报偿。

  晋商还有一条,你到外地的分号工作,不许带家眷,也不许在当地娶小老婆,而且不允许去风月场所。它的目的只有一个,就是保证诚信。不许带家眷,实际上是把你的家眷作为人质了。不许你在外地成家,是防止你在外地成家以后不讲诚信,为了养小老婆而贪污。

  所以,文化是一种上层建筑,能不能起作用取决于制度。没有制度,文化就是一个空的东西。对企业来说,制度是至关重要的,不可能仅仅凭文化就能起作用。我主张,要重视各种文化传统,但不能把文化的作用扩大化。没有一套制度,文化就没有什么作用。为什么银行有那么多贪官外逃?不能说我们的文化不好,银行里面的思想工作做得还是很周到的,这些干部也受到过一些教育。关键问题在于缺乏一套有效的监督机制。

  记者:制度经济学近年来很热门,它对于企业管理来说有什么意义?

  梁小民:制度经济学不仅对经济学来说有意义,对管理学来说也很重要。制度经济学强调的是制度来决定人的行为,也是制度决定一个企业的效率和好坏。刚才我们说到了人治,企业做大以后,一定要从人治走向法治。所谓法治,就是说一个企业不是靠能人在管理,而是靠一套有效的制度在管理,这就是说公司治理结构的建立问题。比如说,中央提出,国有企业改革就需要建立董事会,让董事会发挥决策的作用。这种董事会决策就不是个人决策,属于制度决策。如何建立董事会,董事会管哪些事,董事会怎么决策,这些就属于制度层面的东西。

  从现在的情况来看,不仅国企需要建立董事会,民营企业也需要建立董事会。

  从德隆的个案可以看出,这个企业成也唐万兴,败也唐万兴。这个企业完全没有一套制度,基本都是唐万兴说了算。结果他决策错误,企业就失败了。德隆那么大一个集团,也有董事会,但仅仅在它不行的时候开过一次会议,商量怎么办,这不是很可笑吗?对于当前的中国企业来说,最紧要的是进行制度建设。说到它与中国式管理关系,很多的案例可以说明,很多企业的失败不是没有照顾到中国特色,而是没有遵循共同规律。他们的错误都发生在个人决策而不是制度化决策。

  中国特色就是把这些共同规律运用在中国的具体条件下,再扩大这个模式和特点,仅仅强调自己的这个特色而不去改造,仅仅强调这个传统而不去抛弃其中错误的东西,就会走上邪路。中国特色不是要适应落后环境,而是要改变它。过分强调中国特色,反而会否定共同规律。你不能说咱们中国就是人治,所以制度这一套对我们没用。这就不是中国特色,而是保留中国的劣势了。

  中国的家族企业必须转变

  记者:华人企业中家族制都很普遍,你怎么看这种现象?

  梁小民:家族企业不仅在华人企业中很普遍,国外也有不少,像美国的福特公司,惠普等都是这样。但是,中国的家族企业与外国的家族企业有三点不同:第一,中国的家族企业是完全由这一家所掌握的企业,这个企业就是家族的财产,比如希望集团,就是刘家兄弟的财产,德隆就是唐氏兄弟的财产。

  而国外的家族企业是指两代人在一个企业控股,它是上市的,股权也是多元化,一个家族在里面只是相对控股,但并不是自己说了算。比如,当年惠普和康柏合并,惠普的董事长(也就是家族代表)是坚决反对的,但是,董事会通过了,他也没有办法。所以,家族财产和家族相对控股大不一样。

  第二,中国的家族企业属于家族式管理,里面重要的工作岗位都是家族成员担任,亲情代替了企业制度,靠的是“打虎亲兄弟,上阵父子兵”这样一种人际关系。有的企业董事会就是家庭会。但是,国外不是这样,相对控股者(家族)并不是企业的管理者。像福特公司,好几任总经理并不是福特家族的人。最近,福特的重孙子担任了福特的CEO,但是,他凭的不是福特家族的基因,他是在竞争中凭能耐上来的。

  第三,家族企业接班问题上区别很大。西方的家族企业是不断改变的,两代你可能控股了,过两代,可能就是别人控股了。即使是家族控股,也不是你来经营。

  谁接班也不是你来决定,还必须选能者。像IBM的老板是老沃森和小沃森,而经营者却是请的别人。而中国的家族企业特别讲究我的企业一定要我儿子接班,就像皇帝的帝位代代相传一样。

  有的企业因此就出了问题,一些民营企业家一定要把企业交给他的儿子,而他的儿子又确实缺乏经营管理才能。因此,对于中国的家族企业来说,继承是一个很关键的问题,你可以让儿子继承财产,但不能让他继承经营管理,经营管理还是要惟贤任用。这与中国人的观念有关。因此,中国的家族企业必须转变成一个普通的社会企业,按照规章、法则运行。

 
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